Case Studies

Wyobraź sobie, że idziesz korytarzem w biurowcu globalnej korporacji. Mijasz duży przeszklony pokój. Kilka osób pracuje w nim z widocznym zaangażowaniem.
Jest to pokój szefa departamentu serwisu, największego zespołu w tej firmie.
Jednak szef jest nieobecny. Zamiast niego widzisz dwóch dyrektorów i kilku kierowników. Wszyscy pochłonięci pracą nad ważnym projektem. Z ich postaw emanuje zaangażowanie
i widać, że chętnie ze sobą współpracują.
Taki obrazek zobaczyłem ostatnio odwiedzając klienta Coach Institute, znaną globalną markę.
Pomyślałem, że szef byłby dumny widząc ich teraz. Mimo jego nieobecności może być spokojny o swój zespół. Zespół bardzo świadomych i odpowiedzialnych pracowników.
W ostatnim roku dokonali prawie niemożliwego, wzrost wyników o 30% na bardzo wymagającym rynku. Utrzymali zespoły doświadczonych pracowników i stale zwiększają zatrudnienie.
Tymczasem jeszcze dwa i pół roku temu zespół był w rozsypce, pracowników pochłaniała konkurencja, gwałtownie spadało zadowolenie klientów.
Połączenie precyzyjnie zaplanowanego projektu doradczego Coach Institute
z konsekwentnym i mądrym zarządzaniem przyniosło fantanstyczne efekty.
Komunikacja, Informacja zwrotna 
i tzw „KLIK” Czyli mała zmiana na początek.

Tę firmę, podobnie jak wiele innych w ostatnich latach dotknęło wiele zmian…

Globalizacja

Odległość przestaje mieć znaczenie. Dostęp do informacji i technologii to nie tylko okazje ale też zagrożenie dla stabilnych dotąd firm. Migracje pracowników i łatwość transportu towarów sprawiają, że nieznane dotąd marki w odległych zakątkach globu z powodzeniem konkurują na nowych dla siebie rynkach. Często wygrywają nie tylko ceną ale też jakością i zindywidualizowanym podejściem do klienta.

Wymagania Klientów

Klienci stają się coraz bardziej świadomi i wymagający. Łatwy dostęp do informacji ułatwia wybór i ocenę ofert. Opinie pojawiające się w sieci znacząco wpływają na podejmowane decyzje o zakupie produktów bądź współpracy.
Liczne, nowe start-upy kuszą innowacyjnością, ceną, niestandardowym podejściem do klienta. Słabnie lojalność klientów, którzy mając wybór chętnie sięgają po nowe rozwiązania.

Dostęp do informacji

Słyszymy opinie, że w niedalekiej przyszłości dostęp do informacji odegra podobną rolę jak dotąd posiadanie złóż ropy naftowej czy innych surowców.
Nas interesuje nie tylko tzw. „Big Data” ale zwykłe opinie zamieszczane w sieci. Jeszcze niedawno niezadowolony klient dzielił się swoją opinią z najbliższym otoczeniem. Dziś jego opinię może poznać cały świat. Wszyscy korzystamy z portali i forów po to, by przed podjęciem decyzji zakupowej zasięgnąć opinii innych.

Rekrutacja

„Wygląda na to, że będziemy przyjmować każdego kto ma wyczuwalne tętno”
To wcale nie odosobniona opinia jednego z szefów HR. Dziś problemem jest nie tylko znalezienie właściwych osób, ale utrzymanie tych, którzy już u nas pracują.

Wróćmy do firmy z historii na początku.

Naszkicowany obraz może wydawać się bliski ideałowi. Wymienione wyżej zagrożenia udało się przekuć w szanse i ostatecznie w sukces. To co dziś wyróżnia ten zespół zawiera się w tych kilku hasłach:

Satysfakcja Klienta
Efektywność
Wysokie wyniki
Szybkie wdrażanie zmian
Znakomita komunikacja
Wysoka jakość pracy
Motywacja i zaangażowanie
Świadomość wspólnego celu
Kreatywność
Niska rotacja
Współpraca

Wzrost wyników o 30% to duży sukces. Departament Serwisu Polskiego Oddziału koncernu zajął pierwsze miejsce w Europie aż w dwóch z czterech ocenianych kategorii, a w pozostałych dwóch odpowiednio drugie i trzecie miejsce. To wyjątkowe wyróżnienie biorąc pod uwagę potężną konkurencję na rynkach takich jak Niemcy, Anglia czy Francja.
Do tego jeszcze można dodać … święty spokój.
Istotnie szef zespołu z większym spokojem patrzy w przyszłość. Będąc poza pracą może skupić się na innych sprawach i spokojnie odłożyć telefon. 
Z większym spokojem planuje stały rozwój zespołu, monitoruje pracowników i wyznacza nowe cele.

Z tej perspektywy trudno uwierzyć, że jeszcze niedawno sytuacja wyglądała wprost odwrotnie.

Wysoka rotacja
Niskie oceny klientów
Spadające wyniki
Niska motywacja
Roszczeniowe postawy
Koncentracja na problemie
Podważony autorytet menedżerów
Luki w komunikacji

Pracownicy głośno deklarowali swoje niezadowolenie. Wszelkie zmiany były przyjmowane z niechęcią lub sabotowane. Wśród menedżerów dominowały dyrektywne i nerwowe postawy. Widoczny był podział na „my” menedżerowie i „wy” szeregowi pracownicy.
Część menedżerów podzielała obawy pracowników i dołączała się do ogólnego huru niezadowolenia. Im słabsze były wyniki tym większa pojawiała się presja zarządu na ich poprawę, jednak dotychczasowe działania nie przynosiły spodziewanych efektów. Wydawało się, że firma funkcjonuje jeszcze głównie dzięki szacunkowi do pracy i podstawowej odpowiedzialności z jaką część pracowników obsługiwała klientów. Autorytet menedżerów był bardzo niski i wynikał głównie z pozycji stanowiska.

Pracownicy wydawali się pozostawieni sami sobie. Z jednej strony menedżer, który nie był zainteresowany wysłuchaniem ich opinii, z drugiej wymagający klient. Słaba komunikacja rodziła wiele bieżących problemów, stąd wciąż pojawiały się reklamacje i zastrzeżenia klientów. Zmiana, która dokonała się w kolejnych dwóch latach była prowadzona w realiach jeszcze bardziej wyśrubowanych celów biznesowych i presji zarządu.

„Potrzebujemy świadomych, odpowiedzialnych i zaangażowanych pracowników” 
to jedne z pierwszych słów nowego szefa departamentu serwisu, które zapoczątkowały zmianę. W pierwszej kolejności uwaga skupiła się na menedżerach. To oni mieli być motorem zmiany.
Zostały podjęte trzy działania, które okazały się mieć rewolucyjny wpływ na osiągnięty sukces:

Komunikacja czyli sprawny przepływ informacji w całej strukturze
Informacja Zwrotna do pracowników
„KLIK” mała zmiana na początek

Równolegle zostały podjęte inne projekty takie jak:
Analiza i zmiany w strukturze departamentu.
Wdrożenie nowych metod analizy satysfakcji klienta min. ankiety NPS.
Wewnętrzna i zewnętrzna rekrutacja.
Przesunięcia pracowników tak, aby zadania były możliwie najlepiej dostrojone do ich potencjału.
Zmiany w planowaniu, wyznaczaniu celów i ich monitorowaniu.
Opracowanie nowych standardów komunikacji z klientem.
Intensywne szkolenia oraz coaching indywidualny.
Jednak dziś, z perspektywy czasu, panuje zgodne przekonanie, że żadne z powyższych działań nie byłoby skuteczne gdyby nie zmiany w trzech kluczowych obszarach: Komunikacji, Informacji zwrotnej i Klik-u czyli małej zmianie na początek.

Analizując wyniki stwierdzono jednoznaczną korelację trzech obszarów:

Menedżerowie, którzy sprawniej wdrożyli nowe zasady komunikacji, rozwinęli umiejętności udzielania profesjonalnej informacji zwrotnej i stosowania techniki FISH uzyskali najwyższy wynik biznesowy przy jednoczesnym znaczącym wzroście zaangażowania i motywacji pracowników.

W Procesie szkoleń szczególną uwagę położyliśmy na unikanie schematyczności działań w relacjach z pracownikami. Technika FISH będzie skuteczna jedynie, jeśli menedżer obudzi w sobie prawdziwą ciekawość i założy, że pracownik może mieć pomysły na lepsze rozwiązania niż on sam. Tylko wtedy zmiana zyskuje prawdziwy sens.